Les processus prévisionnels pour les entreprises, demain

Paris, le 20 janvier 2010

L'étude réalisée en 2009 par la DFCG (l'association nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion) et BearingPoint, leader du Business Consulting, sur l'évolution de la fonction contrôle de gestion a confirmé que le processus prévisionnel reste la principale mission de la fonction finance-gestion.

L'étude 2009 sur "les processus prévisionnels pour les entreprises, demain" a identifié les tendances ou ruptures souhaitées par les entreprises face à une complexité et une instabilité croissantes de leur environnement économique.

Les entreprises cherchent à alléger leur système prévisionnel qui consomme beaucoup de ressources et une grande quantité de temps pour un niveau de qualité insatisfaisant. Dans une période en effet où les entreprises subissent les changements rapides de conjoncture, elles cherchent à mettre l'accent sur un suivi au plus près de la réalité opérationnelle et de leur environnement. Ainsi les trois objectifs qu'elles recherchent sont : améliorer la pertinence des données, dynamiser les prévisions et renforcer la mobilisation des acteurs.

Selon l'étude, les entreprises mettent en place huit leviers principaux :

1. La simplification du contenu en réduisant le niveau de détail permet des prévisions plus fréquentes. La part des entreprises utilisant moins de 50 indicateurs financiers pour leurs prévisions augmente de 10 points entre aujourd'hui et demain.
   
   
2. L'utilisation d'indicateurs "métiers" comme ceux liés à la conjoncture (consommation des ménages, évolution des matières premières...) offre aux entreprises des informations clés pour anticiper et suivre leurs performances au plus près de leur environnement.
   
   
3. Une articulation étroite entre indicateurs opérationnels et financiers est une clé de succès à condition de mener un travail de modélisation pour traduire l'impact opérationnel en conséquences financières.
   
   
4. Toute prévision fiable doit s'appuyer sur un socle de données comptables basé sur des indicateurs clés (volume des ventes, chiffre d'affaires...)
   
   
5. Selon l'étude, les entreprises envisageant de raccourcir l'horizon de prévisions pour se focalisder sur le très court terme, avec une fréquence adaptée aux indicateurs. La part des entreprises réalisant des prévisions sur les horizons inférieurs à 6 mois (mois ou trimestre) devrait se renforcer. Elles sont 40% à l'envisager.
   
   
6. Les entreprises déclarent avoir recours à des scénarios et à des économistes pour affiner leurs prévisions. Des stress tests sont de plus en plus utilisés pour déterminer les impacts possibles sur différentes variables (taux de change, parts de marché, niveau des ventes...). Les économistes ouvrent des horizons nouveaux pour modéliser et déterminer les jeux d'hypothèse.
   
   
7. La mise en place de systèmes d'information performants constitue un appui décisif pour mettre en place des processus rapides. Ils favorisent le travail en scénarios et l'implication des acteurs opérationnels dans la prise de décision.
   
   
8. Une fixation d'objectifs et une culture de gestion renforcée est un levier essentiel. Notamment, les équipes non financières étant parfois moins sensibles à la prévision, elles doivent devenir leur "pierre angulaire" par le développement d'une culture de gestion: l'exercice prévisionnel est l'affaire de tous, pas uniquement des financiers.

La mise en oeuvre de ces leviers caractérise trois modèles de pilotage prévisionnel :

• Le modèle "simplifié" réduit le nombre des exercices prévisionnels et associe les équipes opérationnelles et financières dans des horizons de temps court et moyen terme.
• Le modèle "dynamique" se caractérise par un budget actualisé au bout de 6 mois et un processus léger de prévisions mensuelles. Les équipes opérationnelles sont fortement impliquées dans les processus de re-prévision.
• Le modèle "excellence opérationnelle" se distingue par un processus de prévisions glissantes. C'est un exercice essentiellement opérationnel, basé sur une prévision de la performance composée d'indicateurs avancés, financiers et non-financiers.

Au coeur du pilotage opérationnel et financier, le processus de prévision doit contribuer à l'amélioration du pilotage des performances et s'inscrire dans un véritable projet de management de toute l'entreprise.

La DFCG
La DFCG est l'association française des dirigeants finance-gestion. Implantée dans toutes les régions de France, elle regroupe 3000 membres de tous les secteurs économiques du pays. Toutes les tailles d'entreprise sont représentées, de la PME aux groupes internationaux, à l'image du tissu économique français. Elle propose, entre autres, à ses membres de participer à de nombreux évènements (petits-déjeuners, conférences, dîners-débats, formations...); elle organise, chaque année, son Université d'Eté et Financium, le symposium des dirigeants finance-gestion. Son Comité Scientifique intervient sur l'actualité des métiers de la finance et peut émettre des recommandations au niveau national. En outre, elle publie le mensuel Echanges, une revue de référence pour la fonction finance-gestion.
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